Quelle est la part d'inspiration dans l'innovation et quelle est la part de travail acharné ? Si c'est principalement la première, le rôle de la direction est limité : Embaucher les bonnes personnes et ne pas les gêner. Dans le cas contraire, la direction doit jouer un rôle plus énergique : Établir les rôles et les processus adéquats, fixer des objectifs clairs et des mesures pertinentes, et examiner les progrès à chaque étape. Peter Drucker, avec la subtilité magistrale qui le caractérise, se situe entre les deux. Oui, écrit-il dans cet article, l'innovation est un véritable travail, qui peut et doit être géré comme n'importe quelle autre fonction de l'entreprise. Mais cela ne veut pas dire qu'elle est identique aux autres activités de l'entreprise. En effet, l'innovation est le travail de savoir plutôt que faire.
Selon Drucker, la plupart des idées commerciales innovantes proviennent de l'analyse méthodique de sept domaines d'opportunités, dont certains se situent au sein d'entreprises ou d'industries particulières et d'autres dans des tendances sociales ou démographiques plus larges. Les gestionnaires avisés veilleront à ce que leur organisation se concentre clairement sur ces sept domaines. Mais l'analyse n'est pas suffisante. Une fois que vous avez identifié une opportunité attrayante, il vous faut encore faire preuve d'imagination pour trouver la bonne réponse - c'est ce que l'on appelle "l'inspiration fonctionnelle".
Bien que l'on parle beaucoup aujourd'hui de la "personnalité entrepreneuriale", peu des entrepreneurs avec lesquels j'ai travaillé au cours des 30 dernières années avaient une telle personnalité. Mais j'ai connu beaucoup de gens - vendeurs, chirurgiens, journalistes, universitaires, voire musiciens - qui en avaient une sans être le moins du monde entrepreneurs. Ce que tous les entrepreneurs à succès que j'ai rencontrés ont en commun, ce n'est pas un certain type de personnalité, mais un engagement dans la pratique systématique de l'innovation
L'innovation est la fonction spécifique de l'esprit d'entreprise, qu'il s'agisse d'une entreprise existante, d'une institution de service public ou d'une nouvelle entreprise lancée par un individu isolé dans la cuisine familiale. C'est le moyen par lequel l'entrepreneur crée de nouvelles ressources productrices de richesses ou dote des ressources existantes d'un potentiel accru de création de richesses.
Aujourd'hui, une grande confusion règne quant à la définition correcte de l'esprit d'entreprise. Certains observateurs utilisent le terme pour désigner toutes les petites entreprises ; d'autres, toutes les nouvelles entreprises. Dans la pratique, cependant, un grand nombre d'entreprises bien établies pratiquent l'entrepreneuriat avec beaucoup de succès. Le terme ne fait donc pas référence à la taille ou à l'âge d'une entreprise, mais à un certain type d'activité. Au cœur de cette activité se trouve l'innovation : l'effort pour créer un changement ciblé et volontaire dans le potentiel économique ou social d'une entreprise.
Sources d'innovation
Il y a, bien sûr, des innovations qui naissent d'un éclair de génie. Toutefois, la plupart des innovations, en particulier celles qui réussissent, résultent d'une recherche consciente et délibérée d'opportunités d'innovation, qui ne se présentent que dans un petit nombre de situations. Quatre domaines d'opportunités existent au sein d'une entreprise ou d'un secteur d'activité : les événements inattendus, les incongruités, les besoins en matière de processus et l'évolution du secteur et du marché.
Trois autres sources d'opportunités existent à l'extérieur de l'entreprise, dans son environnement social et intellectuel : les changements démographiques, les changements de perception et les nouvelles connaissances.
Il est vrai que ces sources se chevauchent, aussi différentes qu'elles puissent être dans la nature de leur risque, de leur difficulté et de leur complexité, et que le potentiel d'innovation peut très bien se trouver dans plus d'un domaine à la fois. Mais ensemble, elles représentent la grande majorité de toutes les opportunités d'innovation.
1. Événements inattendus
Considérons tout d'abord la source la plus facile et la plus simple de possibilités d'innovation : l'inattendu. Au début des années 1930, IBM a mis au point la première machine comptable moderne, destinée aux banques. Mais en 1933, les banques n'achetaient pas de nouveaux équipements. Ce qui a sauvé l'entreprise - selon une histoire que Thomas Watson, père, fondateur et PDG de longue date de l'entreprise, racontait souvent - a été l'exploitation d'un succès inattendu : La bibliothèque publique de New York souhaitait acheter une machine. Contrairement aux banques, les bibliothèques avaient de l'argent à l'époque du New Deal, et Watson a vendu plus d'une centaine de ses machines, par ailleurs invendables, à des bibliothèques.
Quinze ans plus tard, alors que tout le monde pensait que les ordinateurs étaient conçus pour des travaux scientifiques avancés, les entreprises ont manifesté un intérêt inattendu pour une machine capable d'établir des feuilles de paie. Univac, qui possédait la machine la plus avancée, refusait les applications commerciales. Mais IBM s'est immédiatement rendu compte qu'elle était confrontée à un succès inattendu, a redessiné ce qui était à la base la machine d'Univac pour des applications aussi banales que la paie et, en l'espace de cinq ans, est devenue un leader de l'industrie informatique, une position qu'elle a conservée jusqu'à aujourd'hui.
L'échec inattendu peut être une source tout aussi importante d'opportunités d'innovation. Tout le monde sait que la Ford Edsel est le plus grand échec de l'histoire de l'automobile. Ce que très peu de gens semblent savoir, en revanche, c'est que l'échec de l'Edsel a été à l'origine d'une grande partie des succès ultérieurs de l'entreprise. Ford avait prévu l'Edsel, la voiture la plus soigneusement conçue à ce jour dans l'histoire de l'automobile américaine, pour doter l'entreprise d'une gamme complète de produits lui permettant de concurrencer General Motors. Lorsque la voiture a fait l'effet d'une bombe, malgré tous les efforts de planification, d'étude de marché et de conception, Ford s'est rendu compte qu'il se passait quelque chose sur le marché automobile qui allait à l'encontre des hypothèses de base sur lesquelles GM et tous les autres concevaient et commercialisaient leurs voitures. Le marché n'était plus segmenté principalement par groupes de revenus ; le nouveau principe de segmentation était ce que nous appelons aujourd'hui les "styles de vie". La réponse de Ford a été la Mustang, une voiture qui a donné à l'entreprise une personnalité distincte et l'a rétablie en tant que leader de l'industrie.
Les succès et les échecs inattendus sont des sources si productives d'opportunités d'innovation que la plupart des entreprises les ignorent, les méprisent, voire leur en veulent. Le scientifique allemand qui, vers 1905, a synthétisé la novocaïne, le premier narcotique sans accoutumance, avait l'intention de l'utiliser pour des interventions chirurgicales majeures telles que l'amputation. Cependant, les chirurgiens préféraient une anesthésie totale pour ce type d'intervention, et c'est encore le cas aujourd'hui. Au lieu de cela, la novocaïne a trouvé un écho favorable auprès des dentistes. Son inventeur a passé les dernières années de sa vie à voyager d'école dentaire en école dentaire pour prononcer des discours interdisant aux dentistes de "détourner" sa noble invention pour des applications pour lesquelles il ne l'avait pas prévue.
Il s'agit d'une caricature, certes, mais elle illustre l'attitude que les managers adoptent souvent face à l'inattendu : "Cela n'aurait pas dû arriver". Les systèmes d'information des entreprises renforcent encore cette réaction, car ils détournent l'attention des possibilités imprévues. Le rapport mensuel ou trimestriel typique comporte en première page une liste de problèmes, c'est-à-dire les domaines dans lesquels les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes. Ces informations sont nécessaires, bien sûr, pour prévenir la détérioration des performances. Mais elles empêchent également la reconnaissance de nouvelles opportunités. La première reconnaissance d'une opportunité possible s'applique généralement à un domaine dans lequel l'entreprise obtient de meilleurs résultats que ceux prévus dans le budget. Ainsi, les entreprises véritablement entrepreneuriales ont deux "premières pages" - une page de problèmes et une page d'opportunités - et les dirigeants consacrent autant de temps à l'une qu'à l'autre.
2. Incongruités
Les laboratoires Alcon ont été l'une des grandes réussites des années 1960 parce que Bill Conner, cofondateur de l'entreprise, a exploité une incongruité de la technologie médicale. L'opération de la cataracte est la troisième ou quatrième intervention chirurgicale la plus courante au monde. Au cours des 300 dernières années, les médecins l'ont systématisée au point qu'il ne restait plus qu'une étape "à l'ancienne" : la coupe d'un ligament. Les chirurgiens ophtalmologistes avaient appris à couper le ligament avec succès, mais c'était un geste si différent du reste de l'opération, et si incompatible avec lui, qu'ils le redoutaient souvent. C'était incongru.
Les médecins connaissaient depuis 50 ans l'existence d'une enzyme capable de dissoudre le ligament sans coupure. Tout ce que Conner a fait, c'est ajouter à cette enzyme un conservateur qui lui donne une durée de vie de quelques mois. Les chirurgiens ophtalmologistes ont immédiatement accepté le nouveau composé et Alcon s'est retrouvé avec un monopole mondial. Quinze ans plus tard, Nestlé rachète l'entreprise pour un prix dérisoire.
Une telle incongruité dans la logique ou le rythme d'un processus n'est qu'une des possibilités d'innovation. Une autre source est l'incongruité entre les réalités économiques. Par exemple, lorsqu'une industrie a un marché en croissance constante mais des marges bénéficiaires en baisse - comme, par exemple, dans les industries sidérurgiques des pays développés entre 1950 et 1970 - il y a incongruité. La réponse innovante : les mini-usines.
Une incongruité entre les attentes et les résultats peut également ouvrir des possibilités d'innovation. Pendant les 50 années qui ont suivi le début du siècle, les constructeurs de navires et les compagnies maritimes ont travaillé d'arrache-pied pour rendre les navires plus rapides et réduire leur consommation de carburant. Malgré cela, plus ils réussissaient à augmenter la vitesse et à réduire les besoins en carburant, plus l'économie des cargos océaniques se dégradait. Vers 1950, le cargo océanique était en train de mourir, s'il n'était pas déjà mort.
Tout ce qui n'allait pas, cependant, c'était une incongruité entre les hypothèses de l'industrie et ses réalités. Les coûts réels ne provenaient pas du travail (c'est-à-dire du fait d'être en mer) mais de pas travailler (c'est-à-dire rester inactif dans le port). Une fois que les gestionnaires ont compris où se situaient les coûts, les innovations se sont imposées d'elles-mêmes : le navire roulier et le porte-conteneurs. Ces solutions, qui faisaient appel à une technologie ancienne, appliquaient simplement au cargo maritime ce que les chemins de fer et les camionneurs utilisaient depuis 30 ans. C'est un changement de point de vue, et non de technologie, qui a totalement modifié l'économie du transport maritime et en a fait l'un des principaux secteurs de croissance des 20 à 30 dernières années.
3. Besoins en matière de processus
Quiconque a déjà conduit au Japon sait que le pays n'a pas de réseau autoroutier moderne. Ses routes suivent toujours les chemins tracés pour - ou par - les charrettes à bœufs au dixième siècle. Ce qui permet au système de fonctionner pour les automobiles et les camions, c'est une adaptation du réflecteur utilisé sur les autoroutes américaines depuis le début des années 1930. Ce réflecteur permet à chaque voiture de voir quelles sont les autres voitures qui s'approchent dans une demi-douzaine de directions. Cette invention mineure, qui permet de fluidifier le trafic et de limiter les accidents, répondait à un besoin du processus.
Ce que nous appelons aujourd'hui les médias trouve son origine dans deux innovations développées vers 1890 pour répondre aux besoins du processus. La première, la Linotype d'Ottmar Mergenthaler, a permis de produire des journaux rapidement et en grande quantité. L'autre était une innovation sociale, la publicité moderne, inventée par les premiers véritables éditeurs de journaux, Adolph Ochs, de l'entreprise New York Times, Joseph Pulitzer de la New York World, et William Randolph Hearst. La publicité leur a permis de diffuser des informations pratiquement gratuitement, le profit provenant du marketing.
4. Évolution de l'industrie et du marché
Les dirigeants peuvent croire que les structures industrielles sont ordonnées par le bon Dieu, mais ces structures peuvent changer - et changent souvent - du jour au lendemain. Un tel changement crée d'énormes possibilités d'innovation.
La société de courtage Donaldson, Lufkin & Jenrette, récemment rachetée par l'Equitable Life Assurance Society, est l'une des grandes réussites des entreprises américaines au cours des dernières décennies. DL&J a été fondée en 1960 par trois jeunes hommes, tous diplômés de la Harvard Business School, qui avaient compris que la structure du secteur financier était en train de changer à mesure que les investisseurs institutionnels devenaient dominants. Ces jeunes hommes n'avaient pratiquement aucun capital et aucune relation. Pourtant, en l'espace de quelques années, leur société est devenue l'un des chefs de file de la transition vers les commissions négociées et l'une des meilleures performances de Wall Street. Elle a été la première à être constituée en société et à entrer en bourse.
De la même manière, l'évolution de la structure du secteur a créé d'énormes possibilités d'innovation pour les prestataires de soins de santé américains. Au cours des dix ou quinze dernières années, des cliniques chirurgicales et psychiatriques indépendantes, des centres d'urgence et des HMO ont ouvert leurs portes dans tout le pays. Des opportunités comparables dans les télécommunications ont suivi les bouleversements de l'industrie - dans la transmission (avec l'émergence de MCI et de Sprint dans le service longue distance) et dans l'équipement (avec l'émergence d'entreprises telles que Rolm dans la fabrication de centraux téléphoniques privés).
Lorsqu'un secteur se développe rapidement - le chiffre critique semble se situer aux alentours d'une croissance de 40% en dix ans ou moins - sa structure change. Les entreprises établies, qui se concentrent sur la défense de ce qu'elles possèdent déjà, ont tendance à ne pas contre-attaquer lorsqu'un nouveau venu les défie. En effet, lorsque les structures du marché ou de l'industrie changent, les leaders traditionnels de l'industrie négligent encore et toujours les segments de marché à la croissance la plus rapide. Les nouvelles opportunités correspondent rarement à la manière dont le secteur a toujours abordé le marché, l'a défini ou s'est organisé pour le servir. Les innovateurs ont donc de bonnes chances d'être laissés seuls pendant longtemps.
5. Changements démographiques
Parmi les sources extérieures de possibilités d'innovation, les données démographiques sont les plus fiables. Les événements démographiques ont des délais connus ; par exemple, chaque personne qui fera partie de la population active américaine d'ici l'an 2000 est déjà née. Pourtant, comme les décideurs politiques négligent souvent les données démographiques, ceux qui les observent et les exploitent peuvent en tirer de grands bénéfices.
Les Japonais sont en avance dans le domaine de la robotique parce qu'ils ont prêté attention à la démographie. Vers 1970, tout le monde dans les pays développés savait qu'il y avait à la fois une explosion de la natalité et une explosion de l'éducation ; environ la moitié ou plus des jeunes restaient à l'école après le lycée. Par conséquent, le nombre de personnes disponibles pour les emplois traditionnels de cols bleus dans l'industrie manufacturière devait diminuer et devenir insuffisant d'ici 1990. Tout le monde le savait, mais seuls les Japonais ont agi en conséquence, et ils ont aujourd'hui dix ans d'avance dans le domaine de la robotique.
Il en va de même pour le succès du Club Méditerranée dans le secteur des voyages et des centres de villégiature. Dès 1970, des observateurs avisés ont pu constater l'émergence d'un grand nombre de jeunes adultes aisés et éduqués en Europe et aux États-Unis. Peu à l'aise avec le type de vacances dont leurs parents de la classe ouvrière avaient profité - les semaines d'été à Brighton ou Atlantic City - ces jeunes gens étaient des clients idéaux pour une version nouvelle et exotique du "lieu de rendez-vous" de leur adolescence.
Les gestionnaires savent depuis longtemps que les données démographiques sont importantes, mais ils ont toujours pensé que les statistiques démographiques évoluaient lentement. En ce siècle, cependant, ce n'est pas le cas. En effet, les possibilités d'innovation rendues possibles par l'évolution du nombre de personnes, de leur répartition par âge, de leur niveau d'éducation, de leur profession et de leur situation géographique, comptent parmi les activités entrepreneuriales les plus gratifiantes et les moins risquées.
6. Changements de perception
"Le verre est à moitié plein" et "le verre est à moitié vide" sont des descriptions du même phénomène mais ont des significations très différentes. Changer la perception du verre à moitié plein en verre à moitié vide ouvre de grandes possibilités d'innovation.
Toutes les données factuelles indiquent, par exemple, qu'au cours des 20 dernières années, la santé des Américains s'est améliorée à une vitesse sans précédent, qu'elle soit mesurée par les taux de mortalité des nouveau-nés, les taux de survie des personnes très âgées, l'incidence des cancers (autres que le cancer du poumon), les taux de guérison des cancers ou d'autres facteurs. Malgré cela, l'hypocondrie collective s'empare de la nation. Jamais auparavant la santé n'avait suscité autant d'inquiétudes ou de craintes. Soudain, tout semble provoquer un cancer, une maladie cardiaque dégénérative ou une perte de mémoire prématurée. Le verre est clairement à moitié vide.
Plutôt que de se réjouir des progrès réalisés en matière de santé, les Américains semblent insister sur la distance qui les sépare encore de l'immortalité. Cette vision des choses a créé de nombreuses opportunités d'innovation : des marchés pour de nouveaux magazines de santé, pour des classes d'exercices et des équipements de jogging, et pour toutes sortes d'aliments diététiques. La nouvelle entreprise américaine qui a connu la croissance la plus rapide en 1983 est une société qui fabrique des appareils d'exercice en salle.
Un changement de perception ne modifie pas les faits. En revanche, il en modifie la signification, et ce très rapidement. Il a fallu moins de deux ans pour que l'ordinateur soit perçu non plus comme une menace et comme un objet réservé aux grandes entreprises, mais comme un objet que l'on achète pour calculer l'impôt sur le revenu. L'économie ne dicte pas nécessairement un tel changement ; en fait, elle n'est peut-être pas pertinente. Ce qui détermine si les gens voient le verre à moitié plein ou à moitié vide, c'est l'humeur plutôt que les faits, et un changement d'humeur défie souvent la quantification. Mais il n'est pas exotique. Il est concret. Il peut être défini. Elle peut être testée. Et il peut être exploité pour créer des opportunités d'innovation.
7. Nouvelles connaissances
Parmi les innovations qui ont marqué l'histoire, celles qui reposent sur de nouvelles connaissances - qu'elles soient scientifiques, techniques ou sociales - occupent une place de choix. Ce sont les super-vedettes de l'entrepreneuriat ; elles bénéficient de la publicité et de l'argent. C'est à elles que l'on pense généralement lorsqu'on parle d'innovation, même si toutes les innovations fondées sur la connaissance ne sont pas importantes.
Les innovations fondées sur la connaissance se distinguent de toutes les autres par le temps qu'elles prennent, leur taux de mortalité et leur prévisibilité, ainsi que par les défis qu'elles posent aux entrepreneurs. Comme la plupart des superstars, elles peuvent être capricieuses, capricieuses et difficiles à diriger. Elles ont, par exemple, le délai d'exécution le plus long de toutes les innovations. Il y a une longue période entre l'émergence de nouvelles connaissances et leur distillation en une technologie utilisable. Il y a ensuite une autre longue période avant que cette nouvelle technologie n'apparaisse sur le marché sous la forme de produits, de processus ou de services. Dans l'ensemble, le délai de mise en œuvre est d'environ 50 ans, un chiffre qui n'a pas diminué de façon appréciable au cours de l'histoire.
Les innovations fondées sur la connaissance peuvent être capricieuses, capricieuses et difficiles à diriger.
Pour être efficace, une innovation de ce type ne requiert généralement pas un seul type de connaissances, mais plusieurs. Prenons l'une des innovations les plus puissantes fondées sur la connaissance : la banque moderne. La théorie de la banque entrepreneuriale, c'est-à-dire de l'utilisation délibérée du capital pour générer un développement économique, a été formulée par le comte de Saint-Simon à l'époque de Napoléon. Malgré l'importance extraordinaire de Saint-Simon, ce n'est que 30 ans après sa mort, en 1825, que deux de ses disciples, les frères Jacob et Isaac Pereire, ont créé la première banque entrepreneuriale, le Crédit Mobilier, et ont inauguré ce que nous appelons aujourd'hui le capitalisme financier.
Cependant, les Pereire ne connaissaient pas la banque commerciale moderne, qui s'est développée à peu près au même moment de l'autre côté de la Manche, en Angleterre. Le Crédit Mobilier connaît un échec cuisant. Quelques années plus tard, deux jeunes hommes - un Américain, J.P. Morgan, et un Allemand, Georg Siemens - ont réuni la théorie française de la banque entrepreneuriale et la théorie anglaise de la banque commerciale pour créer les premières banques modernes à succès : J.P. Morgan & Company à New York et la Deutsche Bank à Berlin. Dix ans plus tard, un jeune Japonais, Shibusawa Eiichi, a adapté le concept de Siemens à son pays et a ainsi jeté les bases de l'économie moderne du Japon. C'est ainsi que fonctionne toujours l'innovation fondée sur la connaissance.
L'ordinateur, pour citer un autre exemple, nécessite pas moins de six connaissances distinctes :
- Conception d'une machine à calculer par Charles Babbage, dans la première moitié du XIXe siècle ;
- la carte perforée, inventée par Herman Hollerith pour le recensement américain de 1890 ;
- le tube audion, un interrupteur électronique inventé en 1906 ;
- la logique symbolique, développée entre 1910 et 1913 par Bertrand Russell et Alfred North Whitehead ;
- et les concepts de programmation et de rétroaction issus des tentatives avortées de la Première Guerre mondiale pour développer des canons antiaériens efficaces.
Bien que toutes les connaissances nécessaires aient été disponibles dès 1918, le premier ordinateur numérique opérationnel n'est apparu qu'en 1946.
Les longs délais de mise en œuvre et la nécessité d'une convergence entre différents types de connaissances expliquent le rythme particulier de l'innovation fondée sur la connaissance, ses attraits et ses dangers. Pendant une longue période de gestation, on parle beaucoup et on agit peu. Puis, lorsque tous les éléments convergent soudainement, l'excitation et l'activité sont énormes et les spéculations se multiplient. Entre 1880 et 1890, par exemple, près de 1 000 entreprises d'appareils électriques ont été créées dans les pays développés. Puis, comme toujours, il y a eu un krach et un bouleversement. En 1914, il n'en restait plus que 25 en vie. Au début des années 1920, les États-Unis comptaient entre 300 et 500 entreprises automobiles ; en 1960, il n'en restait plus que quatre.
Cela peut être difficile, mais l'innovation fondée sur la connaissance peut être gérée. Pour réussir, il faut analyser soigneusement les différents types de connaissances nécessaires pour rendre l'innovation possible. C'est ce qu'ont fait J.P. Morgan et Georg Siemens lorsqu'ils ont créé leurs entreprises bancaires. Les frères Wright l'ont fait lorsqu'ils ont mis au point le premier avion opérationnel.
Une analyse minutieuse des besoins - et surtout des capacités - de l'utilisateur visé est également essentielle. Cela peut sembler paradoxal, mais l'innovation fondée sur la connaissance est plus dépendante du marché que tout autre type d'innovation. De Havilland, une entreprise britannique, a conçu et construit le premier avion de ligne, mais elle n'a pas analysé les besoins du marché et n'a donc pas identifié deux facteurs clés. L'un d'eux était la configuration, c'est-à-dire la bonne taille avec la bonne charge utile pour les itinéraires sur lesquels un avion à réaction offrirait le meilleur avantage à une compagnie aérienne. L'autre était tout aussi banal : comment les compagnies aériennes pouvaient-elles financer l'achat d'un avion aussi coûteux ? Comme de Havilland n'a pas effectué d'analyse adéquate des utilisateurs, deux sociétés américaines, Boeing et Douglas, ont pris le contrôle de l'industrie des avions à réaction commerciaux.
Principes de l'innovation
L'innovation systématique et ciblée commence par l'analyse des sources de nouvelles opportunités. Selon le contexte, les sources auront une importance différente à différents moments. La démographie, par exemple, peut ne pas préoccuper les innovateurs de processus industriels fondamentaux tels que la fabrication de l'acier, bien que la machine Linotype ait connu le succès principalement parce qu'il n'y avait pas assez de compositeurs qualifiés disponibles pour satisfaire un marché de masse. De même, les nouvelles connaissances peuvent être peu pertinentes pour quelqu'un qui innove un instrument social afin de répondre à un besoin créé par l'évolution de la démographie ou des lois fiscales. Mais quelle que soit la situation, les innovateurs doivent analyser toutes les sources d'opportunités.
L'innovation étant à la fois conceptuelle et perceptuelle, les innovateurs en herbe doivent également aller voir, demander et écouter. Les innovateurs qui réussissent utilisent à la fois le côté droit et le côté gauche de leur cerveau. Ils déterminent de manière analytique ce que l'innovation doit être pour satisfaire une opportunité. Ils vont ensuite à la rencontre des utilisateurs potentiels pour étudier leurs attentes, leurs valeurs et leurs besoins.
Pour être efficace, une innovation doit être simple et ciblée. Elle ne doit faire qu'une seule chose, sinon elle sème la confusion dans l'esprit des gens. En effet, le plus grand éloge que l'on puisse faire d'une innovation, c'est que les gens disent : "C'est évident ! Pourquoi n'y ai-je pas pensé ? C'est si simple !" Même l'innovation qui crée de nouveaux utilisateurs et de nouveaux marchés doit être orientée vers une application spécifique, claire et soigneusement conçue.
Les innovations efficaces commencent à petite échelle. Elles ne sont pas grandioses. Il peut s'agir de permettre à un véhicule en mouvement de tirer de l'énergie électrique pendant qu'il roule sur des rails, l'innovation qui a rendu possible le tramway électrique. Il peut aussi s'agir de l'idée élémentaire de mettre le même nombre d'allumettes dans une boîte d'allumettes (50 auparavant). Cette simple notion a permis le remplissage automatique des boîtes d'allumettes et a donné aux Suédois un monopole mondial sur les allumettes pendant un demi-siècle. En revanche, les idées grandioses de choses qui vont "révolutionner une industrie" ont peu de chances de fonctionner.
En fait, personne ne peut prédire si une innovation donnée aboutira à une grande entreprise ou à une réalisation modeste. Mais même si les résultats sont modestes, l'innovation réussie vise dès le départ à devenir la norme, à déterminer l'orientation d'une nouvelle technologie ou d'une nouvelle industrie, à créer l'entreprise qui est - et reste - en tête du peloton. Si une innovation ne vise pas le leadership dès le départ, il est peu probable qu'elle soit suffisamment innovante.
L'innovation est avant tout un travail et non un génie. Elle nécessite des connaissances. Elle requiert souvent de l'ingéniosité. Et elle exige de la concentration. Certaines personnes sont manifestement plus douées que d'autres pour l'innovation, mais leurs talents s'exercent dans des domaines bien définis. En effet, les innovateurs travaillent rarement dans plus d'un domaine. Malgré toutes ses réalisations innovantes, Thomas Edison n'a travaillé que dans le domaine de l'électricité. Un innovateur dans le domaine financier, Citibank par exemple, ne se lancera probablement pas dans des innovations dans le domaine des soins de santé.
L'innovation requiert des connaissances, de l'ingéniosité et, surtout, de la concentration.
Dans l'innovation, comme dans toute autre entreprise, il y a du talent, de l'ingéniosité et des connaissances. Mais en fin de compte, ce que l'innovation exige, c'est un travail acharné, ciblé et volontaire. Si la diligence, la persistance et l'engagement font défaut, le talent, l'ingéniosité et les connaissances ne servent à rien.
Bien entendu, l'esprit d'entreprise ne se résume pas à l'innovation systématique - des stratégies entrepreneuriales distinctes, par exemple, et les principes de la gestion entrepreneuriale, qui sont nécessaires aussi bien à l'entreprise établie qu'à l'organisme de service public et à la nouvelle entreprise. Mais le fondement même de l'esprit d'entreprise est la pratique de l'innovation systématique.
L'auteur est Peter F. Drucker. Une version de cet article a été publiée dans le numéro d'août 2002 de la Harvard Business Review.
