{"id":556,"date":"2002-08-01T10:30:12","date_gmt":"2002-08-01T10:30:12","guid":{"rendered":"https:\/\/startersites.io\/blocksy\/business\/?p=552"},"modified":"2024-12-01T15:56:59","modified_gmt":"2024-12-01T15:56:59","slug":"tellus-molestie-nunc-non-blandit-massa","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/unweo.org\/fr\/tellus-molestie-nunc-non-blandit-massa\/","title":{"rendered":"La discipline de l'innovation"},"content":{"rendered":"

Quelle est la part d'inspiration dans l'innovation et quelle est la part de travail acharn\u00e9 ? Si c'est principalement la premi\u00e8re, le r\u00f4le de la direction est limit\u00e9 : Embaucher les bonnes personnes et ne pas les g\u00eaner. Dans le cas contraire, la direction doit jouer un r\u00f4le plus \u00e9nergique : \u00c9tablir les r\u00f4les et les processus ad\u00e9quats, fixer des objectifs clairs et des mesures pertinentes, et examiner les progr\u00e8s \u00e0 chaque \u00e9tape. Peter Drucker, avec la subtilit\u00e9 magistrale qui le caract\u00e9rise, se situe entre les deux. Oui, \u00e9crit-il dans cet article, l'innovation est un v\u00e9ritable travail, qui peut et doit \u00eatre g\u00e9r\u00e9 comme n'importe quelle autre fonction de l'entreprise. Mais cela ne veut pas dire qu'elle est identique aux autres activit\u00e9s de l'entreprise. En effet, l'innovation est le travail de savoir<\/em> plut\u00f4t que faire<\/em>.<\/p>\r\n

Selon Drucker, la plupart des id\u00e9es commerciales innovantes proviennent de l'analyse m\u00e9thodique de sept domaines d'opportunit\u00e9s, dont certains se situent au sein d'entreprises ou d'industries particuli\u00e8res et d'autres dans des tendances sociales ou d\u00e9mographiques plus larges. Les gestionnaires avis\u00e9s veilleront \u00e0 ce que leur organisation se concentre clairement sur ces sept domaines. Mais l'analyse n'est pas suffisante. Une fois que vous avez identifi\u00e9 une opportunit\u00e9 attrayante, il vous faut encore faire preuve d'imagination pour trouver la bonne r\u00e9ponse - c'est ce que l'on appelle \"l'inspiration fonctionnelle\".<\/p>\r\n

Bien que l'on parle beaucoup aujourd'hui de la \"personnalit\u00e9 entrepreneuriale\", peu des entrepreneurs avec lesquels j'ai travaill\u00e9 au cours des 30 derni\u00e8res ann\u00e9es avaient une telle personnalit\u00e9. Mais j'ai connu beaucoup de gens - vendeurs, chirurgiens, journalistes, universitaires, voire musiciens - qui en avaient une sans \u00eatre le moins du monde entrepreneurs. Ce que tous les entrepreneurs \u00e0 succ\u00e8s que j'ai rencontr\u00e9s ont en commun, ce n'est pas un certain type de personnalit\u00e9, mais un engagement dans la pratique syst\u00e9matique de l'innovation<\/p>\r\n

L'innovation est la fonction sp\u00e9cifique de l'esprit d'entreprise, qu'il s'agisse d'une entreprise existante, d'une institution de service public ou d'une nouvelle entreprise lanc\u00e9e par un individu isol\u00e9 dans la cuisine familiale. C'est le moyen par lequel l'entrepreneur cr\u00e9e de nouvelles ressources productrices de richesses ou dote des ressources existantes d'un potentiel accru de cr\u00e9ation de richesses.<\/p>\r\n

Aujourd'hui, une grande confusion r\u00e8gne quant \u00e0 la d\u00e9finition correcte de l'esprit d'entreprise. Certains observateurs utilisent le terme pour d\u00e9signer toutes les petites entreprises ; d'autres, toutes les nouvelles entreprises. Dans la pratique, cependant, un grand nombre d'entreprises bien \u00e9tablies pratiquent l'entrepreneuriat avec beaucoup de succ\u00e8s. Le terme ne fait donc pas r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la taille ou \u00e0 l'\u00e2ge d'une entreprise, mais \u00e0 un certain type d'activit\u00e9. Au c\u0153ur de cette activit\u00e9 se trouve l'innovation : l'effort pour cr\u00e9er un changement cibl\u00e9 et volontaire dans le potentiel \u00e9conomique ou social d'une entreprise.<\/p>\r\n

Sources d'innovation<\/h5>\r\n

Il y a, bien s\u00fbr, des innovations qui naissent d'un \u00e9clair de g\u00e9nie. Toutefois, la plupart des innovations, en particulier celles qui r\u00e9ussissent, r\u00e9sultent d'une recherche consciente et d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e d'opportunit\u00e9s d'innovation, qui ne se pr\u00e9sentent que dans un petit nombre de situations. Quatre domaines d'opportunit\u00e9s existent au sein d'une entreprise ou d'un secteur d'activit\u00e9 : les \u00e9v\u00e9nements inattendus, les incongruit\u00e9s, les besoins en mati\u00e8re de processus et l'\u00e9volution du secteur et du march\u00e9.<\/p>\r\n

Trois autres sources d'opportunit\u00e9s existent \u00e0 l'ext\u00e9rieur de l'entreprise, dans son environnement social et intellectuel : les changements d\u00e9mographiques, les changements de perception et les nouvelles connaissances.<\/p>\r\n

Il est vrai que ces sources se chevauchent, aussi diff\u00e9rentes qu'elles puissent \u00eatre dans la nature de leur risque, de leur difficult\u00e9 et de leur complexit\u00e9, et que le potentiel d'innovation peut tr\u00e8s bien se trouver dans plus d'un domaine \u00e0 la fois. Mais ensemble, elles repr\u00e9sentent la grande majorit\u00e9 de toutes les opportunit\u00e9s d'innovation.<\/p>\r\n

1. \u00c9v\u00e9nements inattendus<\/h5>\r\n

Consid\u00e9rons tout d'abord la source la plus facile et la plus simple de possibilit\u00e9s d'innovation : l'inattendu. Au d\u00e9but des ann\u00e9es 1930, IBM a mis au point la premi\u00e8re machine comptable moderne, destin\u00e9e aux banques. Mais en 1933, les banques n'achetaient pas de nouveaux \u00e9quipements. Ce qui a sauv\u00e9 l'entreprise - selon une histoire que Thomas Watson, p\u00e8re, fondateur et PDG de longue date de l'entreprise, racontait souvent - a \u00e9t\u00e9 l'exploitation d'un succ\u00e8s inattendu : La biblioth\u00e8que publique de New York souhaitait acheter une machine. Contrairement aux banques, les biblioth\u00e8ques avaient de l'argent \u00e0 l'\u00e9poque du New Deal, et Watson a vendu plus d'une centaine de ses machines, par ailleurs invendables, \u00e0 des biblioth\u00e8ques.<\/p>\r\n

Quinze ans plus tard, alors que tout le monde pensait que les ordinateurs \u00e9taient con\u00e7us pour des travaux scientifiques avanc\u00e9s, les entreprises ont manifest\u00e9 un int\u00e9r\u00eat inattendu pour une machine capable d'\u00e9tablir des feuilles de paie. Univac, qui poss\u00e9dait la machine la plus avanc\u00e9e, refusait les applications commerciales. Mais IBM s'est imm\u00e9diatement rendu compte qu'elle \u00e9tait confront\u00e9e \u00e0 un succ\u00e8s inattendu, a redessin\u00e9 ce qui \u00e9tait \u00e0 la base la machine d'Univac pour des applications aussi banales que la paie et, en l'espace de cinq ans, est devenue un leader de l'industrie informatique, une position qu'elle a conserv\u00e9e jusqu'\u00e0 aujourd'hui.<\/p>\r\n

L'\u00e9chec inattendu peut \u00eatre une source tout aussi importante d'opportunit\u00e9s d'innovation. Tout le monde sait que la Ford Edsel est le plus grand \u00e9chec de l'histoire de l'automobile. Ce que tr\u00e8s peu de gens semblent savoir, en revanche, c'est que l'\u00e9chec de l'Edsel a \u00e9t\u00e9 \u00e0 l'origine d'une grande partie des succ\u00e8s ult\u00e9rieurs de l'entreprise. Ford avait pr\u00e9vu l'Edsel, la voiture la plus soigneusement con\u00e7ue \u00e0 ce jour dans l'histoire de l'automobile am\u00e9ricaine, pour doter l'entreprise d'une gamme compl\u00e8te de produits lui permettant de concurrencer General Motors. Lorsque la voiture a fait l'effet d'une bombe, malgr\u00e9 tous les efforts de planification, d'\u00e9tude de march\u00e9 et de conception, Ford s'est rendu compte qu'il se passait quelque chose sur le march\u00e9 automobile qui allait \u00e0 l'encontre des hypoth\u00e8ses de base sur lesquelles GM et tous les autres concevaient et commercialisaient leurs voitures. Le march\u00e9 n'\u00e9tait plus segment\u00e9 principalement par groupes de revenus ; le nouveau principe de segmentation \u00e9tait ce que nous appelons aujourd'hui les \"styles de vie\". La r\u00e9ponse de Ford a \u00e9t\u00e9 la Mustang, une voiture qui a donn\u00e9 \u00e0 l'entreprise une personnalit\u00e9 distincte et l'a r\u00e9tablie en tant que leader de l'industrie.<\/p>\r\n

Les succ\u00e8s et les \u00e9checs inattendus sont des sources si productives d'opportunit\u00e9s d'innovation que la plupart des entreprises les ignorent, les m\u00e9prisent, voire leur en veulent. Le scientifique allemand qui, vers 1905, a synth\u00e9tis\u00e9 la novoca\u00efne, le premier narcotique sans accoutumance, avait l'intention de l'utiliser pour des interventions chirurgicales majeures telles que l'amputation. Cependant, les chirurgiens pr\u00e9f\u00e9raient une anesth\u00e9sie totale pour ce type d'intervention, et c'est encore le cas aujourd'hui. Au lieu de cela, la novoca\u00efne a trouv\u00e9 un \u00e9cho favorable aupr\u00e8s des dentistes. Son inventeur a pass\u00e9 les derni\u00e8res ann\u00e9es de sa vie \u00e0 voyager d'\u00e9cole dentaire en \u00e9cole dentaire pour prononcer des discours interdisant aux dentistes de \"d\u00e9tourner\" sa noble invention pour des applications pour lesquelles il ne l'avait pas pr\u00e9vue.<\/p>\r\n

Il s'agit d'une caricature, certes, mais elle illustre l'attitude que les managers adoptent souvent face \u00e0 l'inattendu : \"Cela n'aurait pas d\u00fb arriver\". Les syst\u00e8mes d'information des entreprises renforcent encore cette r\u00e9action, car ils d\u00e9tournent l'attention des possibilit\u00e9s impr\u00e9vues. Le rapport mensuel ou trimestriel typique comporte en premi\u00e8re page une liste de probl\u00e8mes, c'est-\u00e0-dire les domaines dans lesquels les r\u00e9sultats ne sont pas \u00e0 la hauteur des attentes. Ces informations sont n\u00e9cessaires, bien s\u00fbr, pour pr\u00e9venir la d\u00e9t\u00e9rioration des performances. Mais elles emp\u00eachent \u00e9galement la reconnaissance de nouvelles opportunit\u00e9s. La premi\u00e8re reconnaissance d'une opportunit\u00e9 possible s'applique g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 un domaine dans lequel l'entreprise obtient de meilleurs r\u00e9sultats que ceux pr\u00e9vus dans le budget. Ainsi, les entreprises v\u00e9ritablement entrepreneuriales ont deux \"premi\u00e8res pages\" - une page de probl\u00e8mes et une page d'opportunit\u00e9s - et les dirigeants consacrent autant de temps \u00e0 l'une qu'\u00e0 l'autre.<\/p>\r\n

2. Incongruit\u00e9s<\/h5>\r\n

Les laboratoires Alcon ont \u00e9t\u00e9 l'une des grandes r\u00e9ussites des ann\u00e9es 1960 parce que Bill Conner, cofondateur de l'entreprise, a exploit\u00e9 une incongruit\u00e9 de la technologie m\u00e9dicale. L'op\u00e9ration de la cataracte est la troisi\u00e8me ou quatri\u00e8me intervention chirurgicale la plus courante au monde. Au cours des 300 derni\u00e8res ann\u00e9es, les m\u00e9decins l'ont syst\u00e9matis\u00e9e au point qu'il ne restait plus qu'une \u00e9tape \"\u00e0 l'ancienne\" : la coupe d'un ligament. Les chirurgiens ophtalmologistes avaient appris \u00e0 couper le ligament avec succ\u00e8s, mais c'\u00e9tait un geste si diff\u00e9rent du reste de l'op\u00e9ration, et si incompatible avec lui, qu'ils le redoutaient souvent. C'\u00e9tait incongru.<\/p>\r\n

Les m\u00e9decins connaissaient depuis 50 ans l'existence d'une enzyme capable de dissoudre le ligament sans coupure. Tout ce que Conner a fait, c'est ajouter \u00e0 cette enzyme un conservateur qui lui donne une dur\u00e9e de vie de quelques mois. Les chirurgiens ophtalmologistes ont imm\u00e9diatement accept\u00e9 le nouveau compos\u00e9 et Alcon s'est retrouv\u00e9 avec un monopole mondial. Quinze ans plus tard, Nestl\u00e9 rach\u00e8te l'entreprise pour un prix d\u00e9risoire.<\/p>\r\n

Une telle incongruit\u00e9 dans la logique ou le rythme d'un processus n'est qu'une des possibilit\u00e9s d'innovation. Une autre source est l'incongruit\u00e9 entre les r\u00e9alit\u00e9s \u00e9conomiques. Par exemple, lorsqu'une industrie a un march\u00e9 en croissance constante mais des marges b\u00e9n\u00e9ficiaires en baisse - comme, par exemple, dans les industries sid\u00e9rurgiques des pays d\u00e9velopp\u00e9s entre 1950 et 1970 - il y a incongruit\u00e9. La r\u00e9ponse innovante : les mini-usines.<\/p>\r\n

Une incongruit\u00e9 entre les attentes et les r\u00e9sultats peut \u00e9galement ouvrir des possibilit\u00e9s d'innovation. Pendant les 50 ann\u00e9es qui ont suivi le d\u00e9but du si\u00e8cle, les constructeurs de navires et les compagnies maritimes ont travaill\u00e9 d'arrache-pied pour rendre les navires plus rapides et r\u00e9duire leur consommation de carburant. Malgr\u00e9 cela, plus ils r\u00e9ussissaient \u00e0 augmenter la vitesse et \u00e0 r\u00e9duire les besoins en carburant, plus l'\u00e9conomie des cargos oc\u00e9aniques se d\u00e9gradait. Vers 1950, le cargo oc\u00e9anique \u00e9tait en train de mourir, s'il n'\u00e9tait pas d\u00e9j\u00e0 mort.<\/p>\r\n

Tout ce qui n'allait pas, cependant, c'\u00e9tait une incongruit\u00e9 entre les hypoth\u00e8ses de l'industrie et ses r\u00e9alit\u00e9s. Les co\u00fbts r\u00e9els ne provenaient pas du travail (c'est-\u00e0-dire du fait d'\u00eatre en mer) mais de pas<\/em> travailler (c'est-\u00e0-dire rester inactif dans le port). Une fois que les gestionnaires ont compris o\u00f9 se situaient les co\u00fbts, les innovations se sont impos\u00e9es d'elles-m\u00eames : le navire roulier et le porte-conteneurs. Ces solutions, qui faisaient appel \u00e0 une technologie ancienne, appliquaient simplement au cargo maritime ce que les chemins de fer et les camionneurs utilisaient depuis 30 ans. C'est un changement de point de vue, et non de technologie, qui a totalement modifi\u00e9 l'\u00e9conomie du transport maritime et en a fait l'un des principaux secteurs de croissance des 20 \u00e0 30 derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\r\n

3. Besoins en mati\u00e8re de processus<\/h5>\r\n

Quiconque a d\u00e9j\u00e0 conduit au Japon sait que le pays n'a pas de r\u00e9seau autoroutier moderne. Ses routes suivent toujours les chemins trac\u00e9s pour - ou par - les charrettes \u00e0 b\u0153ufs au dixi\u00e8me si\u00e8cle. Ce qui permet au syst\u00e8me de fonctionner pour les automobiles et les camions, c'est une adaptation du r\u00e9flecteur utilis\u00e9 sur les autoroutes am\u00e9ricaines depuis le d\u00e9but des ann\u00e9es 1930. Ce r\u00e9flecteur permet \u00e0 chaque voiture de voir quelles sont les autres voitures qui s'approchent dans une demi-douzaine de directions. Cette invention mineure, qui permet de fluidifier le trafic et de limiter les accidents, r\u00e9pondait \u00e0 un besoin du processus.<\/p>\r\n

Ce que nous appelons aujourd'hui les m\u00e9dias trouve son origine dans deux innovations d\u00e9velopp\u00e9es vers 1890 pour r\u00e9pondre aux besoins du processus. La premi\u00e8re, la Linotype d'Ottmar Mergenthaler, a permis de produire des journaux rapidement et en grande quantit\u00e9. L'autre \u00e9tait une innovation sociale, la publicit\u00e9 moderne, invent\u00e9e par les premiers v\u00e9ritables \u00e9diteurs de journaux, Adolph Ochs, de l'entreprise New York Times,<\/em> Joseph Pulitzer de la New York World,<\/em> et William Randolph Hearst. La publicit\u00e9 leur a permis de diffuser des informations pratiquement gratuitement, le profit provenant du marketing.<\/p>\r\n

4. \u00c9volution de l'industrie et du march\u00e9<\/h5>\r\n

Les dirigeants peuvent croire que les structures industrielles sont ordonn\u00e9es par le bon Dieu, mais ces structures peuvent changer - et changent souvent - du jour au lendemain. Un tel changement cr\u00e9e d'\u00e9normes possibilit\u00e9s d'innovation.<\/p>\r\n

La soci\u00e9t\u00e9 de courtage Donaldson, Lufkin & Jenrette, r\u00e9cemment rachet\u00e9e par l'Equitable Life Assurance Society, est l'une des grandes r\u00e9ussites des entreprises am\u00e9ricaines au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies. DL&J a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9e en 1960 par trois jeunes hommes, tous dipl\u00f4m\u00e9s de la Harvard Business School, qui avaient compris que la structure du secteur financier \u00e9tait en train de changer \u00e0 mesure que les investisseurs institutionnels devenaient dominants. Ces jeunes hommes n'avaient pratiquement aucun capital et aucune relation. Pourtant, en l'espace de quelques ann\u00e9es, leur soci\u00e9t\u00e9 est devenue l'un des chefs de file de la transition vers les commissions n\u00e9goci\u00e9es et l'une des meilleures performances de Wall Street. Elle a \u00e9t\u00e9 la premi\u00e8re \u00e0 \u00eatre constitu\u00e9e en soci\u00e9t\u00e9 et \u00e0 entrer en bourse.<\/p>\r\n

De la m\u00eame mani\u00e8re, l'\u00e9volution de la structure du secteur a cr\u00e9\u00e9 d'\u00e9normes possibilit\u00e9s d'innovation pour les prestataires de soins de sant\u00e9 am\u00e9ricains. Au cours des dix ou quinze derni\u00e8res ann\u00e9es, des cliniques chirurgicales et psychiatriques ind\u00e9pendantes, des centres d'urgence et des HMO ont ouvert leurs portes dans tout le pays. Des opportunit\u00e9s comparables dans les t\u00e9l\u00e9communications ont suivi les bouleversements de l'industrie - dans la transmission (avec l'\u00e9mergence de MCI et de Sprint dans le service longue distance) et dans l'\u00e9quipement (avec l'\u00e9mergence d'entreprises telles que Rolm dans la fabrication de centraux t\u00e9l\u00e9phoniques priv\u00e9s).<\/p>\r\n

Lorsqu'un secteur se d\u00e9veloppe rapidement - le chiffre critique semble se situer aux alentours d'une croissance de 40% en dix ans ou moins - sa structure change. Les entreprises \u00e9tablies, qui se concentrent sur la d\u00e9fense de ce qu'elles poss\u00e8dent d\u00e9j\u00e0, ont tendance \u00e0 ne pas contre-attaquer lorsqu'un nouveau venu les d\u00e9fie. En effet, lorsque les structures du march\u00e9 ou de l'industrie changent, les leaders traditionnels de l'industrie n\u00e9gligent encore et toujours les segments de march\u00e9 \u00e0 la croissance la plus rapide. Les nouvelles opportunit\u00e9s correspondent rarement \u00e0 la mani\u00e8re dont le secteur a toujours abord\u00e9 le march\u00e9, l'a d\u00e9fini ou s'est organis\u00e9 pour le servir. Les innovateurs ont donc de bonnes chances d'\u00eatre laiss\u00e9s seuls pendant longtemps.<\/p>\r\n

5. Changements d\u00e9mographiques<\/h5>\r\n

Parmi les sources ext\u00e9rieures de possibilit\u00e9s d'innovation, les donn\u00e9es d\u00e9mographiques sont les plus fiables. Les \u00e9v\u00e9nements d\u00e9mographiques ont des d\u00e9lais connus ; par exemple, chaque personne qui fera partie de la population active am\u00e9ricaine d'ici l'an 2000 est d\u00e9j\u00e0 n\u00e9e. Pourtant, comme les d\u00e9cideurs politiques n\u00e9gligent souvent les donn\u00e9es d\u00e9mographiques, ceux qui les observent et les exploitent peuvent en tirer de grands b\u00e9n\u00e9fices.<\/p>\r\n

Les Japonais sont en avance dans le domaine de la robotique parce qu'ils ont pr\u00eat\u00e9 attention \u00e0 la d\u00e9mographie. Vers 1970, tout le monde dans les pays d\u00e9velopp\u00e9s savait qu'il y avait \u00e0 la fois une explosion de la natalit\u00e9 et une explosion de l'\u00e9ducation ; environ la moiti\u00e9 ou plus des jeunes restaient \u00e0 l'\u00e9cole apr\u00e8s le lyc\u00e9e. Par cons\u00e9quent, le nombre de personnes disponibles pour les emplois traditionnels de cols bleus dans l'industrie manufacturi\u00e8re devait diminuer et devenir insuffisant d'ici 1990. Tout le monde le savait, mais seuls les Japonais ont agi en cons\u00e9quence, et ils ont aujourd'hui dix ans d'avance dans le domaine de la robotique.<\/p>\r\n

Il en va de m\u00eame pour le succ\u00e8s du Club M\u00e9diterran\u00e9e dans le secteur des voyages et des centres de vill\u00e9giature. D\u00e8s 1970, des observateurs avis\u00e9s ont pu constater l'\u00e9mergence d'un grand nombre de jeunes adultes ais\u00e9s et \u00e9duqu\u00e9s en Europe et aux \u00c9tats-Unis. Peu \u00e0 l'aise avec le type de vacances dont leurs parents de la classe ouvri\u00e8re avaient profit\u00e9 - les semaines d'\u00e9t\u00e9 \u00e0 Brighton ou Atlantic City - ces jeunes gens \u00e9taient des clients id\u00e9aux pour une version nouvelle et exotique du \"lieu de rendez-vous\" de leur adolescence.<\/p>\r\n

Les gestionnaires savent depuis longtemps que les donn\u00e9es d\u00e9mographiques sont importantes, mais ils ont toujours pens\u00e9 que les statistiques d\u00e9mographiques \u00e9voluaient lentement. En ce si\u00e8cle, cependant, ce n'est pas le cas. En effet, les possibilit\u00e9s d'innovation rendues possibles par l'\u00e9volution du nombre de personnes, de leur r\u00e9partition par \u00e2ge, de leur niveau d'\u00e9ducation, de leur profession et de leur situation g\u00e9ographique, comptent parmi les activit\u00e9s entrepreneuriales les plus gratifiantes et les moins risqu\u00e9es.<\/p>\r\n

6. Changements de perception<\/h5>\r\n

\"Le verre est \u00e0 moiti\u00e9 plein\" et \"le verre est \u00e0 moiti\u00e9 vide\" sont des descriptions du m\u00eame ph\u00e9nom\u00e8ne mais ont des significations tr\u00e8s diff\u00e9rentes. Changer la perception du verre \u00e0 moiti\u00e9 plein en verre \u00e0 moiti\u00e9 vide ouvre de grandes possibilit\u00e9s d'innovation.<\/p>\r\n

Toutes les donn\u00e9es factuelles indiquent, par exemple, qu'au cours des 20 derni\u00e8res ann\u00e9es, la sant\u00e9 des Am\u00e9ricains s'est am\u00e9lior\u00e9e \u00e0 une vitesse sans pr\u00e9c\u00e9dent, qu'elle soit mesur\u00e9e par les taux de mortalit\u00e9 des nouveau-n\u00e9s, les taux de survie des personnes tr\u00e8s \u00e2g\u00e9es, l'incidence des cancers (autres que le cancer du poumon), les taux de gu\u00e9rison des cancers ou d'autres facteurs. Malgr\u00e9 cela, l'hypocondrie collective s'empare de la nation. Jamais auparavant la sant\u00e9 n'avait suscit\u00e9 autant d'inqui\u00e9tudes ou de craintes. Soudain, tout semble provoquer un cancer, une maladie cardiaque d\u00e9g\u00e9n\u00e9rative ou une perte de m\u00e9moire pr\u00e9matur\u00e9e. Le verre est clairement \u00e0 moiti\u00e9 vide.<\/p>\r\n

Plut\u00f4t que de se r\u00e9jouir des progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s en mati\u00e8re de sant\u00e9, les Am\u00e9ricains semblent insister sur la distance qui les s\u00e9pare encore de l'immortalit\u00e9. Cette vision des choses a cr\u00e9\u00e9 de nombreuses opportunit\u00e9s d'innovation : des march\u00e9s pour de nouveaux magazines de sant\u00e9, pour des classes d'exercices et des \u00e9quipements de jogging, et pour toutes sortes d'aliments di\u00e9t\u00e9tiques. La nouvelle entreprise am\u00e9ricaine qui a connu la croissance la plus rapide en 1983 est une soci\u00e9t\u00e9 qui fabrique des appareils d'exercice en salle.<\/p>\r\n

Un changement de perception ne modifie pas les faits. En revanche, il en modifie la signification, et ce tr\u00e8s rapidement. Il a fallu moins de deux ans pour que l'ordinateur soit per\u00e7u non plus comme une menace et comme un objet r\u00e9serv\u00e9 aux grandes entreprises, mais comme un objet que l'on ach\u00e8te pour calculer l'imp\u00f4t sur le revenu. L'\u00e9conomie ne dicte pas n\u00e9cessairement un tel changement ; en fait, elle n'est peut-\u00eatre pas pertinente. Ce qui d\u00e9termine si les gens voient le verre \u00e0 moiti\u00e9 plein ou \u00e0 moiti\u00e9 vide, c'est l'humeur plut\u00f4t que les faits, et un changement d'humeur d\u00e9fie souvent la quantification. Mais il n'est pas exotique. Il est concret. Il peut \u00eatre d\u00e9fini. Elle peut \u00eatre test\u00e9e. Et il peut \u00eatre exploit\u00e9 pour cr\u00e9er des opportunit\u00e9s d'innovation.<\/p>\r\n

7. Nouvelles connaissances<\/h5>\r\n

Parmi les innovations qui ont marqu\u00e9 l'histoire, celles qui reposent sur de nouvelles connaissances - qu'elles soient scientifiques, techniques ou sociales - occupent une place de choix. Ce sont les super-vedettes de l'entrepreneuriat ; elles b\u00e9n\u00e9ficient de la publicit\u00e9 et de l'argent. C'est \u00e0 elles que l'on pense g\u00e9n\u00e9ralement lorsqu'on parle d'innovation, m\u00eame si toutes les innovations fond\u00e9es sur la connaissance ne sont pas importantes.<\/p>\r\n

Les innovations fond\u00e9es sur la connaissance se distinguent de toutes les autres par le temps qu'elles prennent, leur taux de mortalit\u00e9 et leur pr\u00e9visibilit\u00e9, ainsi que par les d\u00e9fis qu'elles posent aux entrepreneurs. Comme la plupart des superstars, elles peuvent \u00eatre capricieuses, capricieuses et difficiles \u00e0 diriger. Elles ont, par exemple, le d\u00e9lai d'ex\u00e9cution le plus long de toutes les innovations. Il y a une longue p\u00e9riode entre l'\u00e9mergence de nouvelles connaissances et leur distillation en une technologie utilisable. Il y a ensuite une autre longue p\u00e9riode avant que cette nouvelle technologie n'apparaisse sur le march\u00e9 sous la forme de produits, de processus ou de services. Dans l'ensemble, le d\u00e9lai de mise en \u0153uvre est d'environ 50 ans, un chiffre qui n'a pas diminu\u00e9 de fa\u00e7on appr\u00e9ciable au cours de l'histoire.<\/p>\r\n

Les innovations fond\u00e9es sur la connaissance peuvent \u00eatre capricieuses, capricieuses et difficiles \u00e0 diriger.<\/strong><\/p>\r\n

Pour \u00eatre efficace, une innovation de ce type ne requiert g\u00e9n\u00e9ralement pas un seul type de connaissances, mais plusieurs. Prenons l'une des innovations les plus puissantes fond\u00e9es sur la connaissance : la banque moderne. La th\u00e9orie de la banque entrepreneuriale, c'est-\u00e0-dire de l'utilisation d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e du capital pour g\u00e9n\u00e9rer un d\u00e9veloppement \u00e9conomique, a \u00e9t\u00e9 formul\u00e9e par le comte de Saint-Simon \u00e0 l'\u00e9poque de Napol\u00e9on. Malgr\u00e9 l'importance extraordinaire de Saint-Simon, ce n'est que 30 ans apr\u00e8s sa mort, en 1825, que deux de ses disciples, les fr\u00e8res Jacob et Isaac Pereire, ont cr\u00e9\u00e9 la premi\u00e8re banque entrepreneuriale, le Cr\u00e9dit Mobilier, et ont inaugur\u00e9 ce que nous appelons aujourd'hui le capitalisme financier.<\/p>\r\n

Cependant, les Pereire ne connaissaient pas la banque commerciale moderne, qui s'est d\u00e9velopp\u00e9e \u00e0 peu pr\u00e8s au m\u00eame moment de l'autre c\u00f4t\u00e9 de la Manche, en Angleterre. Le Cr\u00e9dit Mobilier conna\u00eet un \u00e9chec cuisant. Quelques ann\u00e9es plus tard, deux jeunes hommes - un Am\u00e9ricain, J.P. Morgan, et un Allemand, Georg Siemens - ont r\u00e9uni la th\u00e9orie fran\u00e7aise de la banque entrepreneuriale et la th\u00e9orie anglaise de la banque commerciale pour cr\u00e9er les premi\u00e8res banques modernes \u00e0 succ\u00e8s : J.P. Morgan & Company \u00e0 New York et la Deutsche Bank \u00e0 Berlin. Dix ans plus tard, un jeune Japonais, Shibusawa Eiichi, a adapt\u00e9 le concept de Siemens \u00e0 son pays et a ainsi jet\u00e9 les bases de l'\u00e9conomie moderne du Japon. C'est ainsi que fonctionne toujours l'innovation fond\u00e9e sur la connaissance.<\/p>\r\n

L'ordinateur, pour citer un autre exemple, n\u00e9cessite pas moins de six connaissances distinctes :<\/p>\r\n

    \r\n
  • l'arithm\u00e9tique binaire ;<\/li>\r\n<\/ul>\r\n
      \r\n
    • Conception d'une machine \u00e0 calculer par Charles Babbage, dans la premi\u00e8re moiti\u00e9 du XIXe si\u00e8cle ;<\/li>\r\n<\/ul>\r\n
        \r\n
      • la carte perfor\u00e9e, invent\u00e9e par Herman Hollerith pour le recensement am\u00e9ricain de 1890 ;<\/li>\r\n<\/ul>\r\n
          \r\n
        • le tube audion, un interrupteur \u00e9lectronique invent\u00e9 en 1906 ;<\/li>\r\n
        • la logique symbolique, d\u00e9velopp\u00e9e entre 1910 et 1913 par Bertrand Russell et Alfred North Whitehead ;<\/li>\r\n
        • et les concepts de programmation et de r\u00e9troaction issus des tentatives avort\u00e9es de la Premi\u00e8re Guerre mondiale pour d\u00e9velopper des canons antia\u00e9riens efficaces.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n

          Bien que toutes les connaissances n\u00e9cessaires aient \u00e9t\u00e9 disponibles d\u00e8s 1918, le premier ordinateur num\u00e9rique op\u00e9rationnel n'est apparu qu'en 1946.<\/p>\r\n

          Les longs d\u00e9lais de mise en \u0153uvre et la n\u00e9cessit\u00e9 d'une convergence entre diff\u00e9rents types de connaissances expliquent le rythme particulier de l'innovation fond\u00e9e sur la connaissance, ses attraits et ses dangers. Pendant une longue p\u00e9riode de gestation, on parle beaucoup et on agit peu. Puis, lorsque tous les \u00e9l\u00e9ments convergent soudainement, l'excitation et l'activit\u00e9 sont \u00e9normes et les sp\u00e9culations se multiplient. Entre 1880 et 1890, par exemple, pr\u00e8s de 1 000 entreprises d'appareils \u00e9lectriques ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9es dans les pays d\u00e9velopp\u00e9s. Puis, comme toujours, il y a eu un krach et un bouleversement. En 1914, il n'en restait plus que 25 en vie. Au d\u00e9but des ann\u00e9es 1920, les \u00c9tats-Unis comptaient entre 300 et 500 entreprises automobiles ; en 1960, il n'en restait plus que quatre.<\/p>\r\n

          Cela peut \u00eatre difficile, mais l'innovation fond\u00e9e sur la connaissance peut \u00eatre g\u00e9r\u00e9e. Pour r\u00e9ussir, il faut analyser soigneusement les diff\u00e9rents types de connaissances n\u00e9cessaires pour rendre l'innovation possible. C'est ce qu'ont fait J.P. Morgan et Georg Siemens lorsqu'ils ont cr\u00e9\u00e9 leurs entreprises bancaires. Les fr\u00e8res Wright l'ont fait lorsqu'ils ont mis au point le premier avion op\u00e9rationnel.<\/p>\r\n

          Une analyse minutieuse des besoins - et surtout des capacit\u00e9s - de l'utilisateur vis\u00e9 est \u00e9galement essentielle. Cela peut sembler paradoxal, mais l'innovation fond\u00e9e sur la connaissance est plus d\u00e9pendante du march\u00e9 que tout autre type d'innovation. De Havilland, une entreprise britannique, a con\u00e7u et construit le premier avion de ligne, mais elle n'a pas analys\u00e9 les besoins du march\u00e9 et n'a donc pas identifi\u00e9 deux facteurs cl\u00e9s. L'un d'eux \u00e9tait la configuration, c'est-\u00e0-dire la bonne taille avec la bonne charge utile pour les itin\u00e9raires sur lesquels un avion \u00e0 r\u00e9action offrirait le meilleur avantage \u00e0 une compagnie a\u00e9rienne. L'autre \u00e9tait tout aussi banal : comment les compagnies a\u00e9riennes pouvaient-elles financer l'achat d'un avion aussi co\u00fbteux ? Comme de Havilland n'a pas effectu\u00e9 d'analyse ad\u00e9quate des utilisateurs, deux soci\u00e9t\u00e9s am\u00e9ricaines, Boeing et Douglas, ont pris le contr\u00f4le de l'industrie des avions \u00e0 r\u00e9action commerciaux.<\/p>\r\n

          Principes de l'innovation<\/h5>\r\n

          L'innovation syst\u00e9matique et cibl\u00e9e commence par l'analyse des sources de nouvelles opportunit\u00e9s. Selon le contexte, les sources auront une importance diff\u00e9rente \u00e0 diff\u00e9rents moments. La d\u00e9mographie, par exemple, peut ne pas pr\u00e9occuper les innovateurs de processus industriels fondamentaux tels que la fabrication de l'acier, bien que la machine Linotype ait connu le succ\u00e8s principalement parce qu'il n'y avait pas assez de compositeurs qualifi\u00e9s disponibles pour satisfaire un march\u00e9 de masse. De m\u00eame, les nouvelles connaissances peuvent \u00eatre peu pertinentes pour quelqu'un qui innove un instrument social afin de r\u00e9pondre \u00e0 un besoin cr\u00e9\u00e9 par l'\u00e9volution de la d\u00e9mographie ou des lois fiscales. Mais quelle que soit la situation, les innovateurs doivent analyser toutes les sources d'opportunit\u00e9s.<\/p>\r\n

          L'innovation \u00e9tant \u00e0 la fois conceptuelle et perceptuelle, les innovateurs en herbe doivent \u00e9galement aller voir, demander et \u00e9couter. Les innovateurs qui r\u00e9ussissent utilisent \u00e0 la fois le c\u00f4t\u00e9 droit et le c\u00f4t\u00e9 gauche de leur cerveau. Ils d\u00e9terminent de mani\u00e8re analytique ce que l'innovation doit \u00eatre pour satisfaire une opportunit\u00e9. Ils vont ensuite \u00e0 la rencontre des utilisateurs potentiels pour \u00e9tudier leurs attentes, leurs valeurs et leurs besoins.<\/p>\r\n

          Pour \u00eatre efficace, une innovation doit \u00eatre simple et cibl\u00e9e. Elle ne doit faire qu'une seule chose, sinon elle s\u00e8me la confusion dans l'esprit des gens. En effet, le plus grand \u00e9loge que l'on puisse faire d'une innovation, c'est que les gens disent : \"C'est \u00e9vident ! Pourquoi n'y ai-je pas pens\u00e9 ? C'est si simple !\" M\u00eame l'innovation qui cr\u00e9e de nouveaux utilisateurs et de nouveaux march\u00e9s doit \u00eatre orient\u00e9e vers une application sp\u00e9cifique, claire et soigneusement con\u00e7ue.<\/p>\r\n

          Les innovations efficaces commencent \u00e0 petite \u00e9chelle. Elles ne sont pas grandioses. Il peut s'agir de permettre \u00e0 un v\u00e9hicule en mouvement de tirer de l'\u00e9nergie \u00e9lectrique pendant qu'il roule sur des rails, l'innovation qui a rendu possible le tramway \u00e9lectrique. Il peut aussi s'agir de l'id\u00e9e \u00e9l\u00e9mentaire de mettre le m\u00eame nombre d'allumettes dans une bo\u00eete d'allumettes (50 auparavant). Cette simple notion a permis le remplissage automatique des bo\u00eetes d'allumettes et a donn\u00e9 aux Su\u00e9dois un monopole mondial sur les allumettes pendant un demi-si\u00e8cle. En revanche, les id\u00e9es grandioses de choses qui vont \"r\u00e9volutionner une industrie\" ont peu de chances de fonctionner.<\/p>\r\n

          En fait, personne ne peut pr\u00e9dire si une innovation donn\u00e9e aboutira \u00e0 une grande entreprise ou \u00e0 une r\u00e9alisation modeste. Mais m\u00eame si les r\u00e9sultats sont modestes, l'innovation r\u00e9ussie vise d\u00e8s le d\u00e9part \u00e0 devenir la norme, \u00e0 d\u00e9terminer l'orientation d'une nouvelle technologie ou d'une nouvelle industrie, \u00e0 cr\u00e9er l'entreprise qui est - et reste - en t\u00eate du peloton. Si une innovation ne vise pas le leadership d\u00e8s le d\u00e9part, il est peu probable qu'elle soit suffisamment innovante.<\/p>\r\n

          L'innovation est avant tout un travail et non un g\u00e9nie. Elle n\u00e9cessite des connaissances. Elle requiert souvent de l'ing\u00e9niosit\u00e9. Et elle exige de la concentration. Certaines personnes sont manifestement plus dou\u00e9es que d'autres pour l'innovation, mais leurs talents s'exercent dans des domaines bien d\u00e9finis. En effet, les innovateurs travaillent rarement dans plus d'un domaine. Malgr\u00e9 toutes ses r\u00e9alisations innovantes, Thomas Edison n'a travaill\u00e9 que dans le domaine de l'\u00e9lectricit\u00e9. Un innovateur dans le domaine financier, Citibank par exemple, ne se lancera probablement pas dans des innovations dans le domaine des soins de sant\u00e9.<\/p>\r\n

          L'innovation requiert des connaissances, de l'ing\u00e9niosit\u00e9 et, surtout, de la concentration.<\/strong><\/p>\r\n

          Dans l'innovation, comme dans toute autre entreprise, il y a du talent, de l'ing\u00e9niosit\u00e9 et des connaissances. Mais en fin de compte, ce que l'innovation exige, c'est un travail acharn\u00e9, cibl\u00e9 et volontaire. Si la diligence, la persistance et l'engagement font d\u00e9faut, le talent, l'ing\u00e9niosit\u00e9 et les connaissances ne servent \u00e0 rien.<\/p>\r\n

          Bien entendu, l'esprit d'entreprise ne se r\u00e9sume pas \u00e0 l'innovation syst\u00e9matique - des strat\u00e9gies entrepreneuriales distinctes, par exemple, et les principes de la gestion entrepreneuriale, qui sont n\u00e9cessaires aussi bien \u00e0 l'entreprise \u00e9tablie qu'\u00e0 l'organisme de service public et \u00e0 la nouvelle entreprise. Mais le fondement m\u00eame de l'esprit d'entreprise est la pratique de l'innovation syst\u00e9matique.<\/p>\r\n\r\n

          L'auteur est Peter F. Drucker. Une version de cet article a \u00e9t\u00e9 publi\u00e9e dans le num\u00e9ro d'ao\u00fbt 2002 de la Harvard Business Review.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          How much of innovation is inspiration, and how much is hard work? If it\u2019s mainly the former, then management\u2019s role is limited: Hire the right people, and get out of their way. If it\u2019s largely the latter, management must play a more vigorous role: Establish the right roles and processes, set clear goals and relevant […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":807,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"default","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[],"class_list":["post-556","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-news"],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/556","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=556"}],"version-history":[{"count":19,"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/556\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1913,"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/556\/revisions\/1913"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/807"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=556"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=556"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/unweo.org\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=556"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}