创新有多少是灵感，有多少是勤奋？如果主要是前者，那么管理层的作用就很有限：雇用合适的人，不要妨碍他们。如果主要是后者，管理层就必须发挥更大的作用：确立正确的角色和流程，制定明确的目标和相关措施，并审查每一步的进展情况。彼得-德鲁克（Peter Drucker）以他特有的高超技巧，在两者之间找到了一个平衡点。是的，他在这篇文章中写道，创新是实实在在的工作，它可以也应该像其他企业职能一样得到管理。但这并不意味着它与其他商业活动一样。事实上，创新是 知道 而不是 正在做的.
德鲁克认为，大多数创新的商业理念都来自于对七个机遇领域的有条不紊的分析，其中有些是特定公司或行业的机遇，有些则是更广泛的社会或人口趋势的机遇。精明的管理者会确保他们的组织明确关注所有七个领域。但是，分析只能到此为止。一旦你发现了一个有吸引力的机会，你仍然需要飞跃性的想象力来做出正确的反应--称之为 "职能灵感"。
尽管现在有很多关于 "企业家个性 "的讨论，但在过去 30 年里，与我共事过的企业家中，很少有人具有这样的个性。但我认识的许多人--销售人员、外科医生、记者、学者，甚至音乐家--确实具有这种个性，却丝毫没有创业精神。我所见过的所有成功企业家的共同点都不是某种个性，而是致力于系统性的创新实践
创新是创业的具体功能，无论是现有企业、公共服务机构，还是个人在家庭厨房里创办的新企业，都是如此。通过创新，创业者可以创造新的创造财富的资源，或赋予现有资源以更大的创造财富的潜力。
如今，关于创业的正确定义存在着许多困惑。一些观察家用这个词来指所有小企业；另一些观察家用这个词来指所有新企业。但实际上，许多历史悠久的企业都在创业方面取得了巨大成功。因此，这个词不是指企业的规模或年龄，而是指某种活动。这种活动的核心是创新：努力在企业的经济或社会潜力方面创造有目的、有重点的变革。
创新的源泉
当然，也有天才一现的创新。然而，大多数创新，尤其是成功的创新，都是有意识、有目的地寻找创新机会的结果，而这些机会只有在少数情况下才能找到。在一个公司或行业内，有四个这样的机会领域：意外事件、不协调、流程需求以及行业和市场变化。
在公司外部的社会和知识环境中，还存在另外三个机会来源：人口变化、观念变化和新知识。
诚然，这些来源是重叠的，尽管它们在风险、难度和复杂性方面可能各不相同，而且创新的潜力很可能同时存在于一个以上的领域。但它们共同构成了所有创新机会的绝大部分。
1.意外事件
首先，考虑一下最简单易行的创新机会来源：意外。20 世纪 30 年代初，IBM 开发出第一台现代会计机，专为银行设计。但 1933 年的银行并不购买新设备。根据公司创始人兼长期首席执行官老托马斯-沃森（Thomas Watson）经常讲述的一个故事，拯救公司的是对意外成功的利用：纽约公共图书馆想要购买一台机器。与银行不同，新政初期的图书馆有钱，于是沃森向图书馆出售了一百多台原本无法出售的机器。
15 年后，当所有人都认为计算机是为先进的科学工作而设计时，商业界却出人意料地对可以做工资单的机器产生了兴趣。拥有最先进机器的 Univac 拒绝了商业应用。但 IBM 立即意识到它可能面临着意想不到的成功，重新设计了 Univac 的机器，用于工资单等平凡的应用，并在五年内成为计算机行业的领导者，这一地位一直保持到今天。
意想不到的失败可能同样是创新机遇的重要来源。众所周知，福特艾泽尔是汽车史上最大的新车失败案例。然而，似乎很少有人知道，Edsel 的失败为公司后来的成功奠定了基础。Edsel 是当时美国汽车史上最精心设计的一款汽车，福特在设计 Edsel 时就考虑到要为公司提供一个完整的产品线，以便与通用汽车竞争。尽管福特在规划、市场调研和设计方面做了大量工作，但埃德塞尔还是一炮而红，福特意识到，汽车市场正在发生一些与通用汽车和其他所有人设计和营销汽车所依据的基本假设背道而驰的事情。市场不再主要按收入群体细分，新的细分原则就是我们现在所说的 "生活方式"。福特的回应是野马（Mustang），这款车赋予了福特公司鲜明的个性，并重新确立了其行业领导者的地位。
意料之外的成功和失败之所以成为创新机会的源泉，是因为大多数企业对它们不屑一顾、视而不见，甚至深恶痛绝。1905 年左右，德国科学家合成了第一种无成瘾性的麻醉剂--新卡因，并打算将其用于截肢等大型外科手术。然而，外科医生更倾向于在此类手术中使用全麻；现在也是如此。相反，新卡因在牙医中很受欢迎。它的发明者在余下的岁月里奔波于各个牙科学校之间，发表演讲，禁止牙医将他高尚的发明 "滥用 "于他未曾打算使用的用途。
当然，这只是一幅漫画，但它说明了管理者对意外事件经常采取的态度："这本不该发生"。公司的报告制度进一步强化了这种反应，因为它们将人们的注意力从意外的可能性上吸引开来。典型的月度或季度报告在第一页就列出了问题清单，即结果与预期不符的方面。这些信息当然是需要的，有助于防止业绩恶化。但这也会抑制对新机遇的认识。对可能出现的机会的第一次认识通常是公司业绩好于预算的领域。因此，真正的创业型企业有两张 "首页"--问题页和机遇页，管理者在这两页上花费的时间是相同的。
2.不协调
爱尔康制药公司是 20 世纪 60 年代的成功典范之一，因为该公司的共同创始人比尔-康纳（Bill Conner）利用了医疗技术中的一个不协调因素。白内障手术是世界上第三或第四大最常见的外科手术。在过去的 300 年里，医生们将白内障手术系统化，以至于只剩下切割韧带这一个 "老式 "步骤。眼科医生已经学会了切割韧带，并取得了完全的成功，但这一步骤与手术的其他步骤是如此不同，又是如此不相容，以至于他们常常惧怕这一步骤。这是不协调的。
50 年前，医生们就知道有一种酶可以在不开刀的情况下溶解韧带。康纳所做的只是在这种酶中添加了一种防腐剂，使其具有几个月的保质期。眼科医生们立即接受了这种新化合物，爱尔康也因此在全球范围内占据了垄断地位。15 年后，雀巢公司以高价收购了这家公司。
流程逻辑或节奏上的不协调只是产生创新机会的一种可能性。另一种可能是经济现实之间的不协调。例如，当一个行业的市场稳步增长，但利润率却在下降时，如 1950 至 1970 年间发达国家的钢铁行业，就会出现不协调。创新对策：小型钢厂。
期望与结果之间的不协调也会为创新提供可能。世纪之交后的 50 年里，造船厂和航运公司一直在努力提高船舶速度和降低油耗。即便如此，他们在提高航速和降低燃料需求方面越是成功，远洋货轮的经济效益就越差。到 1950 年左右，远洋货轮即使还没有消亡，也已经奄奄一息了。
然而，所有的问题都在于该行业的假设与现实之间的不协调。真正的成本不是来自工作（即在海上），而是来自 不 即在港口闲置）。一旦管理者明白了成本的真正来源，创新就显而易见了：滚装船和集装箱船。这些涉及旧技术的解决方案，只是将铁路和卡车司机 30 年来一直在使用的技术应用到了远洋货轮上。观点的转变，而不是技术的转变，彻底改变了远洋运输的经济性，并使其成为过去二三十年来的主要增长行业之一。
3.工艺需求
在日本驾驶过的人都知道，日本没有现代化的高速公路系统。它的道路仍然沿用十世纪为牛车铺设的道路，或者说是由牛车铺设的道路。汽车和卡车之所以能使用这种系统，是因为美国自 20 世纪 30 年代初就开始在高速公路上使用反光镜。反光镜让每辆车都能看到从任何一个方向驶来的其他车辆。这项小发明利用了工艺上的需要，使交通顺畅运行，并将事故减少到最低限度。
我们现在所说的媒体起源于 1890 年左右为满足工艺需求而开发的两项创新技术。一项是奥特马尔-默根塔勒（Ottmar Mergenthaler）的 Linotype，它使报纸的快速、大量生产成为可能。另一项则是社会创新，即现代广告，由第一批真正的报纸出版商发明，他们是阿道夫-奥克斯（Adolph Ochs）。 纽约时报 约瑟夫-普利策 纽约世界 和威廉-伦道夫-赫斯特。广告使他们能够几乎免费地发布新闻，而利润则来自营销。
4.行业和市场变化
管理者可能会认为，行业结构是上天注定的，但这些结构可以，而且往往会在一夜之间发生变化。这种变化为创新创造了巨大的机会。
最近被 Equitable Life Assurance Society（平等人寿保险协会）收购的 Donaldson, Lufkin & Jenrette 经纪公司是近几十年来美国商业界最成功的案例之一。DL&J 由三个年轻人于 1960 年创立，他们都毕业于哈佛商学院，意识到随着机构投资者逐渐占据主导地位，金融业的结构正在发生变化。这些年轻人几乎没有资金，也没有关系。尽管如此，在短短几年内，他们的公司已经成为佣金协商制的领头羊，并成为华尔街业绩突出的公司之一。它是第一家注册成立并上市的公司。
同样，行业结构的变化也为美国医疗服务提供商创造了大量的创新机会。在过去的 10 年或 15 年里，独立的外科和精神科诊所、急救中心以及 HMO 纷纷在全国各地开业。电信业的类似机会也伴随着行业动荡而出现--在传输方面（出现了提供长途服务的 MCI 和 Sprint），在设备方面（出现了制造专用分支交换机的 Rolm 等公司）。
当一个行业快速发展时--关键数字似乎是在十年或更短时间内增长 40%--其结构就会发生变化。老牌公司专注于捍卫自己已有的优势，当新来者向它们发起挑战时，它们往往不会反击。事实上，当市场或行业结构发生变化时，传统行业的领导者会一次又一次地忽视增长最快的细分市场。新机遇很少符合行业一贯的市场定位、市场定义或服务组织方式。因此，创新者很有可能长期被冷落。
5.人口变化
在创新机会的外部来源中，人口统计是最可靠的。人口统计事件有已知的前置时间；例如，到 2000 年，美国劳动力大军中的每个人都已经出生。然而，由于政策制定者往往忽视人口统计数据，那些关注人口统计数据并加以利用的人可以获得巨大回报。
日本人之所以在机器人技术领域遥遥领先，是因为他们关注人口统计数据。1970 年左右，发达国家的每个人都知道，婴儿潮和教育爆炸正在发生；大约一半或更多的年轻人在高中毕业后继续上学。因此，到 1990 年，制造业中可从事传统蓝领工作的人数必然会减少并变得不足。每个人都知道这一点，但只有日本人对此采取了行动，现在他们在机器人技术方面已经领先了十年。
地中海俱乐部在旅游和度假业务方面的成功也是如此。到 1970 年，深谋远虑的观察家们已经看到，欧洲和美国出现了大量富裕且受过良好教育的年轻人。这些年轻人不喜欢他们的工薪阶层父母曾享受过的那种度假方式--在布莱顿或大西洋城度过夏日的几周--他们是青少年时期 "闲逛 "的理想客户。
管理者们早就知道人口统计的重要性，但他们一直认为人口统计数据变化缓慢。但在本世纪，情况并非如此。事实上，人口数量的变化及其年龄分布、教育程度、职业和地理位置的变化所带来的创新机会，是最有价值、风险最小的创业追求之一。
6.观念的变化
"杯子是半满的 "和 "杯子是半空的 "是对同一现象的描述，但含义却大相径庭。将管理者对杯子的看法从 "半满 "变为 "半空"，就会带来巨大的创新机会。
例如，所有事实证据都表明，在过去 20 年里，美国人的健康状况以前所未有的速度得到了改善--无论是从新生儿死亡率、高龄老人存活率、癌症（肺癌除外）发病率、癌症治愈率还是其他因素来衡量，都是如此。即便如此，集体疑病症仍然笼罩着整个国家。人们对健康的关注和恐惧从未如此强烈。突然间，一切似乎都会导致癌症、退行性心脏病或过早丧失记忆。显然，杯子是半空的。
美国人似乎并不为健康状况的巨大改善而欢欣鼓舞，反而强调他们离长生不老还有多远。这种观点为创新创造了许多机会：新的保健杂志市场、锻炼课程和慢跑设备市场以及各种健康食品市场。1983 年，美国增长最快的新企业是一家生产室内健身器材的公司。
观念的改变不会改变事实。但它能改变事实的含义，而且改变得很快。用了不到两年的时间，计算机就从人们眼中的威胁和只有大企业才会使用的东西，变成了人们为缴纳所得税而购买的东西。经济学并不一定决定这种变化；事实上，经济学可能与这种变化无关。决定人们认为杯子是半满还是半空的是情绪而不是事实，而情绪的变化往往无法量化。但它并不陌生。它是具体的。它可以被定义。它可以被测试。而且可以利用它来寻找创新机会。
7.新知识
在创造历史的创新中，那些基于新知识的创新--无论是科学、技术还是社会知识--都名列前茅。它们是创业的超级明星；它们得到了宣传和金钱。人们在谈论创新时通常指的就是它们，尽管并非所有基于知识的创新都很重要。
以知识为基础的创新在所需时间、伤亡率、可预测性以及给企业家带来的挑战方面都与其他创新不同。与大多数超级明星一样，知识型创新也可能喜怒无常、反复无常、难以驾驭。例如，在所有创新中，它们的筹备时间最长。从新知识的出现到将其提炼为可用的技术，这中间有一段漫长的时间。然后，在这种新技术以产品、工艺或服务的形式出现在市场上之前，还有很长一段时间。总体而言，所涉及的准备时间约为 50 年，这一数字在历史上从未明显缩短过。
以知识为基础的创新可能喜怒无常、反复无常、难以引导。
此类创新要取得成效，通常需要的不是一种知识，而是多种知识。请看最有力的知识创新之一：现代银行业。企业家银行理论，即有目的地利用资本促进经济发展的理论，是由拿破仑时代的圣西蒙伯爵提出的。尽管圣西蒙声名显赫，但直到他去世 30 年后的 1825 年，他的两个弟子雅各布和艾萨克-佩雷尔兄弟才建立了第一家企业银行--流动信贷银行，并开创了我们现在所说的金融资本主义。
然而，佩雷尔人并不了解现代商业银行，而现代商业银行差不多同时在海峡对岸的英国发展起来。信用银行可耻地失败了。几年后，两个年轻人--一个是美国人 J.P. 摩根，一个是德国人乔治-西门子--将法国的企业银行理论和英国的商业银行理论结合在一起，创建了第一家成功的现代银行：纽约的 J.P. 摩根公司和柏林的德意志银行。十年后，年轻的日本人涩泽荣一将西门子的理念应用于本国，从而奠定了日本现代经济的基础。这就是以知识为基础的创新的一贯运作方式。
再举一个例子，计算机需要不少于六种不同的知识：
- 打孔卡，由赫尔曼-霍勒里斯为 1890 年美国人口普查发明；
- 1906年发明的电子开关 "奥迪安管"；
- 符号逻辑，由伯特兰-罗素和阿尔弗雷德-诺斯-怀特海在 1910 年至 1913 年间发展而成；
- 以及编程和反馈的概念，这些概念源于第一次世界大战期间开发有效高射炮的失败尝试。
尽管在 1918 年就已经掌握了所有必要的知识，但直到 1946 年才出现了第一台可运行的数字计算机。
漫长的酝酿期和不同知识之间的融合需要，解释了知识创新的特殊节奏、其吸引力和危险性。在漫长的酝酿期，人们谈论得多，行动得少。然后，当所有要素突然汇聚在一起时，就会出现巨大的兴奋和活跃，以及大量的猜测。例如，1880 至 1890 年间，发达国家成立了近 1000 家电器公司。然后，一如既往，出现了崩溃和动荡。到 1914 年，只有 25 家公司还活着。20 世纪 20 年代初，美国有 300 到 500 家汽车公司，到 1960 年，只剩下 4 家。
这可能很难，但以知识为基础的创新是可以管理的。要想取得成功，就必须认真分析创新所需的各种知识。摩根大通（J.P. Morgan）和乔治-西门子（Georg Siemens）在创办银行企业时都是这样做的。莱特兄弟在研制出第一架可飞行的飞机时也是这样做的。
仔细分析目标用户的需求--尤其是能力--也是至关重要的。这看似自相矛盾，但知识型创新比任何其他类型的创新都更加依赖市场。英国公司德哈维兰（De Havilland）设计并制造了第一架喷气式客机，但它并没有分析市场需要什么，因此没有确定两个关键因素。一个是配置，即喷气式飞机在航线上的合适尺寸和合适的有效载荷，在这些航线上，喷气式飞机将给航空公司带来最大的优势。另一个因素同样平凡：航空公司如何为购买如此昂贵的飞机筹措资金？由于德-哈维兰公司没有进行充分的用户分析，波音和道格拉斯两家美国公司接管了商用喷气式飞机行业。
创新原则
有目的、有系统的创新始于对新机遇来源的分析。根据不同的背景，机会来源在不同时期具有不同的重要性。例如，人口统计学可能与炼钢等基本工业流程的创新者关系不大，尽管 Linotype 机器的成功主要是因为没有足够的熟练排字工人来满足大众市场。同样，新知识对于创新社会工具以满足不断变化的人口结构或税法所产生的需求的人来说，可能也没有什么意义。但无论情况如何，创新者都必须分析所有的机会来源。
由于创新既是概念性的，也是感知性的，因此有意创新者还必须走出去，多看、多问、多听。成功的创新者会同时使用左右脑。他们通过分析来确定创新要满足的机会。然后，他们走出去观察潜在用户，研究他们的期望、价值观和需求。
创新要想取得成效，就必须简单明了、重点突出。它应该只做一件事，否则就会让人无所适从。事实上，一项创新所能获得的最大赞誉就是人们说："这是显而易见的！我怎么没想到呢？太简单了！"即使是创造新用户和新市场的创新，也应针对具体、明确和精心设计的应用。
有效的创新从小事做起。它们并不宏大。可能是让行驶中的车辆在铁轨上行驶时汲取电力，这种创新使电动有轨电车成为可能。也可能是将相同数量的火柴放入火柴盒（过去是 50 根）这一基本概念。这个简单的想法使火柴盒的自动填充成为可能，并使瑞典人在长达半个世纪的时间里垄断了世界火柴市场。相比之下，"彻底改变一个行业 "的宏大构想不太可能奏效。
事实上，没有人能预知某项创新最终会成为大企业还是小成就。但是，即使成果平平，成功的创新从一开始就旨在成为标准的制定者，决定一项新技术或一个新行业的发展方向，创建领先于其他企业的企业。如果一项创新从一开始就不以领先为目标，那么它就不可能有足够的创新性。
最重要的是，创新是工作而不是天才。创新需要知识。它往往需要智慧。它需要专注。显然，有些人比其他人更有创新天赋，但他们的天赋在于明确界定的领域。事实上，创新者很少在一个以上的领域工作。托马斯-爱迪生虽然取得了系统的创新成就，但他只在电气领域工作。金融领域的创新者，例如花旗银行，不太可能涉足医疗保健领域的创新。
创新需要知识、智慧，更需要专注。
创新和其他任何工作一样，需要天赋、智慧和知识。但归根结底，创新需要的是艰苦、专注、有目的的工作。如果缺乏勤奋、毅力和决心，天赋、智慧和知识都无济于事。
当然，创业远不止系统性创新--例如，不同的创业战略，以及创业管理原则，这些在成熟企业、公共服务组织和新创企业中同样需要。但创业的根本基础是系统创新的实践。
作者是彼得-德鲁克（Peter F. Drucker）。本文原载于《哈佛商业评论》2002 年 8 月刊。
